Reorganisatie

Het jaar 2006 was het jaar waarin Rijnland begon met de voorbereiding van de reorganisatie. Het doelmatigheidsonderzoek dat daarvoor was gehouden liet zien dat een reorganisatie hard nodig was om Rijnland efficiënter en slagvaardiger te maken.

Aart Haitjema: “2006: bouwen aan verandering”

Algemeen directeur Aart Haitjema: “Het jaar 2006 was het tweede jaar na de fusie van vier waterschappen en vier verschillende culturen. De wittebroodsweken (2005) waren voorbij, en toen werd duidelijk dat er nóg een slag gemaakt moest worden. Uit een doelmatigheidsonderzoek kwamen 250 knelpunten en verbetervoorstellen. In januari en februari hebben we gekeken naar de hoofdlijnen: de structuur, de besturing, het leiderschap en de cultuur. We hebben een ‘houtskoolschets’ gemaakt waarin de hoofdlijnen duidelijk werden.

Moeilijk jaar
Het was een moeilijk jaar. Het gevoel overheerste: ‘We hebben net een fusie achter de rug en nu moet het wéér anders.’ Maar het was wel een logische stap. We konden op dat moment twee dingen doen: of we voeren de verbeteringen op een organische manier door, maar dat kan jaren duren. Of we pakken nu door en we hebben dan een compleet nieuwe organisatie. We hebben gekozen voor dat laatste: doorpakken. En dat is trouwens ook een onderdeel van de nieuwe cultuur.

In ‘golven’ opgebouwd
We hebben de reorganisatie in ‘golven’ opgebouwd. Vanaf de houtskooltekening naar een grofstructuur en daarna naar de fijnstructuur. In september 2006 hebben we die nieuwe fijne structuur kunnen voorleggen aan de ondernemingsraad en die is daarmee akkoord gegaan. Eind 2006 zijn we gestart met de vorming van een nieuw directieteam.

‘Megaprestatie’
Intussen is de organisatie gewoon blijven draaien. De primaire taken zijn uitgevoerd volgens de afspraken in het Waterbeheerplan, we hebben met de gemeenten en belangenorganisaties veel gedaan voor de Kaderrichtlijn Water en daarnaast hebben onze eigen mensen meegeholpen aan de vormgeving van de nieuwe organisatie. Dat noem ik echt een ‘megaprestatie’. Niet alleen was het een fysiek zware belasting, maar ook een belasting ‘tussen de oren’. Er is echt heel veel gevraagd van onze mensen. We hebben geïnvesteerd, om later te kunnen oogsten.

Flexibel
En we hebben veel geleerd. De organisatie is flexibeler geworden. Een reorganisatie is eigenlijk een noodgreep op het moment dat de organisatie niet meer kan mee veranderen met de eisen van het moment. Dan moet rigoreus worden ingegrepen. Maar we hebben nu een flexibele organisatie gemaakt die veel beter dan voorheen kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen.

Van buiten naar binnen
In onze organisatie wordt nog veel gedacht van binnen naar buiten. Dat moet veranderen! We moeten veel meer van buiten naar binnen gaan denken. We moeten meer in gesprek gaan met onze omgeving. Een voorbeeld is het overleg rond de bepaling van bergingslocaties voor water. We zijn veel meer dan vroeger in dialoog met onze omgeving over de wenselijkheid en haalbaarheid van een combinatie van berging met andere functies zoals recreatie of landbouw. En daarvoor moeten we veel meer en vooral ook interactiever overleggen met andere partijen. Een ander voorbeeld is Schiphol. Vroeger zeiden we: ‘U krijgt een vergunning als u hier en hier aan voldoet.’ Nu nodigen we Schiphol uit om zelf met een goed plan te komen dat hun doelen dient, maar ook aan onze normen voldoet.

Bereikbaarheid
Dat denken van binnen naar buiten geldt ook voor de klantgerichtheid. Vroeger zeiden we: ‘U hoort binnen zes weken van ons.’ Maar we willen de burger een veel beter inzicht geven in wat er gebeurt met zijn verzoek of klacht: ‘Niet na zes weken maar na drie dagen krijgt u een bevestiging of uw brief binnen is gekomen en binnen zoveel tijd krijgt u antwoord.’ Dat was moeilijk voor de oude organisatie, ook omdat elke fusiepartner zijn eigen regels hanteerde. En omdat afdelingen niet altijd konden garanderen dat de termijn gehaald werd. Nu gaan we zeggen: “We garanderen die termijn wèl.’ We willen dat de burgers weten waar ze aan toe zijn bij ons.

Bruggen bouwen
We staan steeds meer in de samenleving. In dit gebied is de grond schaars en er is een gevecht om elke vierkante meter. Om die verschillende belangen goed te kunnen laten samengaan hebben we mensen nodig die leiderschap tonen en bruggen kunnen bouwen. We waren een takenorganisatie, maar we zijn een procesorganisatie geworden. Dat houdt in dat ook binnen onze organisatie veel meer samengewerkt moet worden om dat einddoel “droge voeten en schoon water” te kunnen bereiken.

Prijs
En dat we op de goede weg zijn, wordt bevestigd door een prijs die we in 2006 kregen van de Verenigde Naties. En daar zijn we heel trots op. Die prijs was voor ons RIES-project. Met dat systeem kunnen burgers via het internet hun stem uitbrengen. De Verenigde Naties vond dat we ons als ‘overheid’ onderscheidden op het gebied van ‘accountability, transparancy en responsiveness’, vrij vertaald is dat: ‘rekenschap afleggen, transparant zijn en pro-actief reageren.’